为什么精益生产在中国无效

为什么精益生产在中国无效？

中国制造在过去三十年取得了长足的发展和进步。得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及适合新兴市场的产品，中国制造在全球诸多品类中都占据了领先的市场份额。然而，近年来市场和竞争格局的变化对中国制造提出了严肃的挑战，迫使中国制造的竞争重心向中端产品和市场转移。

在这些过程中，一些发达国家行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人学习借鉴的理论和原则。

在日本，最具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。

许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S、可视化管理、标准作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。

然而，据波士顿咨询的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括：

＊对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续；

＊行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比；

＊为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失；

＊为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良；

＊生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地；

＊中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事；

＊一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事。

企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因，比如：

＊企业规模大，发展快，销售优先，生产部门在企业内的优先度和话语权不高；

＊产品种类多，定制化程度高，需求波动大，交期短，不具备一般精益的大环境；

＊供应商基础薄弱，制造工程和工艺力量不足，导致生产输入不稳定；

＊中层管理人员短缺，队伍年轻，能力参差不齐；

＊一线工人的流动性高，经验不足，基本职业素养尚在培养之中；

＊基本制度和流程不健全，管理工作无法细化，改善缺乏固化的载体。

但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产，缺乏将精益方法和管理机制以及人员能力进行有机结合的能力。

生产管理的最终目的是实现安全、质量、成本、交付和人员五大终极目标的平衡发展。由于传统的精益生产理论本身只提供了一些原则性的框架和常用的工具，因此企业在运用这些原则和工具时需要结合自身实际情况，围绕生产管理的最终目的进行具体设计。

每家企业都有其各自的战略侧重、特殊生产内容以及生产条件限制，因此企业必须根据自身的战略、环境和人员条件灵活设计精益生产方法，而不能一味照搬其它企业的做法或一般的精益工具和方法。

波士顿咨询认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。企业若要真正实施好精益生产，就需要将精益理念和工具真正内化为自身的组织能力。

企业在日常生产中面临的问题层出不穷，没有一种精益工具或方法能够帮助企业解决所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。因此，精益生产所包含的范畴远远超出我们一般所看到教材或书本上对精益生产的定义。

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